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The Axes of Change


Dieses Coaching-Modell wurde von Ph.D. Michael Hall entwickelt und in seinem Buch "Coaching Change" ausführlich dargestellt. Im Folgenden nehmen wir Bezug auf dieses Buch und stellen die Axes of Change mit erläuternden Beispielen dar.

Das Modell "Axes of Change" bietet die Möglichkeit, Veränderungsprozesse zu verstehen und wie ein Change Agents bzw. Meta-Coaches diese Prozesse erleichtern können.

Die größte Gefahr in Zeiten von Turbulenz ist nicht die Turbulenz -

es ist das Handeln mit der Logik von gestern.

Peter Drucker

Jedes Change Projekt durchläuft 4 Stufen


Ein fundamentaler Baustein des Change ist die VISION, also ein überzeugendes Bild eines gewünschten Ziels oder der Zukunft.

  • Wie wäre Ihre Abteilung / Ihr Verantwortungsbereich / Ihre Firma in einer optimalen Welt – z.B. wenn die Firma mit identischem Geschäftsmodell heute neu gegründet würde – organisiert?

  • Welches Vermächtnis möchten Sie hinterlassen, wenn Sie ihre Abteilung / ihre Firma verlassen (z.B. in Rente gehen)?

  • Wenn Sie an die optimale Organisation denken, was stellen Sie sich dann vor?

  • Verglichen mit dem Marktführer mit modernen Prozessen, welche Veränderungsprozesse müssten sie durchführen, um aufholen zu können?

  • Wenn die Veränderungen helfen, Zeit und / oder Geld einzusparen, wie würden Sie künftig diese eingesparte Zeit / dieses eingesparte Geld nutzen?

Es ist nicht so,

dass sie die Lösung nicht sehen können.
Es ist,

dass sie das Problem nicht sehen können.

(G.K. Chesterton)

Stufe 1 - Stimulanz des Change


Es geht also nicht darum, oberflächlich einfach irgendetwas besser zu machen, sondern um die Veränderungen an fundamentalen Bausteinen des Unternehmens.

Wenn Sie einen scheiss Prozess digitalisieren,

haben Sie einen digitalen scheiss Prozess.

Thorsten Dirks (ex Digitalvorstand Deutsche Lufthansa)

Beispiel 1

Verwaltung ist wichtig, kostet aber Zeit und Geld, richtet sich in die Vergangenheit und lenkt somit davon ab, sich mit der Zukunft (Personalentwicklung) zu beschäftigen.

Daraus ergibt sich die Frage:

Wie können Sie die Verwaltung rationalisieren / digitalisieren, um künftig ein Maximum an Zeit für die Personalentwicklung zur Verfügung zu haben?

Beispiel 2

Employee Benefits sind ein heute übliches Extra zu der Barvergütung. Sie sind in jedem Unternehmen zahlreich vertreten und es werden gefühlt laufend mehr. Sie kosten viel Geld, machen viel Arbeit in der Verwaltung und bergen Compliance-Risiken. Dennoch sind sie unverzichtbar im Wettbewerb um gute Fachkräfte.

Daraus ergibt sich die Frage:

Warum nutzen Sie kein prozess-gesteuertes Portal, in dem Sie Zugriff auf die Daten aller Benefits und deren Verwaltung haben und geben gleichzeitig den Beschäftigten Zugriff und Information auf alle aggregierten Benefits, um die Motivation dauerhaft hochzuhalten?

Beispiel 3

Die Betriebliche Altersversorgung (bAV) ist in Deutschland durch gesetzliche Vorgaben verpflichtend von jedem Unternehmen einzurichten und anzubieten. Die bAV-Verträge liegen bei vielen Versicherern, vielen Vermittlern in vielen Durchführungswegen, bergen Compliance-Risiken (z.B. mangelhafte Versorgungsordnungen) und führen zu hohem Verwaltungsaufwand über Jahrzehnte.

Daraus ergibt sich die Frage:

Warum holen Sie sich nicht die Daten-Souveränität zurück, verwalten alle bAV-Policen in einem Portal, das Sie steuern können, reduzieren Verwaltungsaufwand und -kosten, vermeiden Rechtsprobleme und informieren / motivieren mittels dieses Portals jeden Beschäftigten fortlaufend und aggregiert über die Vorteile der / seiner / ihrer bAV?

Bezugnehmend auf die oben angeführten Beispiele können Sie sicherlich spontan folgende Fragen beantworten:

  • Bei welchen Tätigkeiten, in welchen Situationen in Ihrer täglichen Arbeit – bezogen auf die 3 o.g. Beispiele – fühlen Sie sich unwohl?

  • Welche Nachteile tolerieren Sie aktuell, obwohl diese Ihnen Probleme bereiten?

  • Wovon haben Sie genug?

  • Welche Ausreden benutzen Sie, um den Change zu umgehen und somit nicht Ihrer Vision zu folgen?

  • Welche Bewältigungsmechanismen verwenden Sie immer wieder, obwohl sie Ihnen nicht helfen? Sind Sie bereit, diese Ungelegenheiten zu stoppen?

Stufe 2 - Herausforderung des Change


Die Schwierigkeit der Welt besteht nicht darin,

Leute zu bewegen, neue Ideen anzunehmen,

sondern alte zu vergessen.

(John Maynard Lord Keynes)

Der natürliche Ablauf besteht darin, sich von der Antriebsenergie, die aus der inspirierenden Vision erzeugt wird, und dem intoleranten Wegschieben von Energien dessen, was wir nicht wollen, zum nächsten Veränderungsmechanismus zu bewegen - Bewusstsein und Verständnis.

  • Abwägen und Vergleichen der Vor- und Nachteile von Veränderungen

  • Eigene Kriterien und Standards für die Entscheidung verstehen

  • Erkennen der eigenen Werte und Anti-Werte und deren Stärken

  • Erkennen der eigenen aktuellen Realität und Richtung

  • Verstehen, was getan werden muss und welche Kosten entstehen, sowie die wirtschaftlichen Chancen von Veränderungen

  • Gespür für die Wichtigkeit, die jetzige Situation abzulehnen und den Wandel zu begrüßen

Welche Überlegungen noch wichtig sind

  • Kriterien der eigenen Werte, der eigenen Standards verstehen

  • Stil der Entscheidungsfindung: rücksichtslos, nachdenklich, unentschlossen usw.

  • Interne / externe Referenzen

  • Stil der Risikobereitschaft: Risikovermeidung vs. Risikoattraktivität

  • Response Style: reflektierend bis aktiv

  • Zeitelement der Entscheidungsfindung: kurz - mittel - lang

  • Wirkung auf die eigene Position im Unternehmen

Stufe 3 - Entstehung des Change


Begrüßen Sie Improvisation als den besten Weg zur Veränderung.

Veränderung erfordert, dass Sie sich Sachen ausdenken, Dinge ausprobieren, sehen, was funktioniert und was nicht und viel miteinander reden.

Improvisieren | Handeln | Improvisieren | Handeln | Improvisieren

Dies steht im Widerspruch zu der legitimen Vorsicht bei Managementbedenken in Bezug auf Entscheidungsfindung, Strategie, Organisationsdesign und Compliance.

Douglas K. Smith

  • Wie werden wir arbeiten, wenn der Wandel vollzogen worden ist?

  • Was würden Sie tun, wenn Sie die heutigen Einschränkungen nicht hätten?

  • Wieviel Zeit und Geld würde es einsparen, wenn die Vision heute schon Realität und operativ umgesetzt worden wäre?

  • Was wäre, wenn Sie mit diesem Wandel / Veränderungen noch andere Probleme lösen oder Bedarf befriedigen könnten?

  • Während "nichts passiert" (also kein Wandel), was passiert?

Die Schaffungs-Phase des Wandels umfasst 2 "Welten", eine nach innen und eine nach außen gerichtete. Zuerst generieren wir eine Vorstellung unseres Aktionsplans für die Veränderungen, dann setzen wir sie in unserem Leben, Firma, Abteilung etc. vor und durch die Handlungen, die wir ergreifen, um. Jede Veränderung wird zweimal geschaffen - zuerst im Kopf und dann in der Welt.

Die Veränderungen sollen verwirklicht, also zur neuen Normalität werden.

Es ist eine Sache zu "wissen", dass man bestehende Abläufe ändern und eine neue Strategie erfinden / einführen muss. Es ist etwas ganz Anderes, tatsächlich ein gut ausgearbeitetes und spezifisches Drehbuch für die Durchführung dieser Veränderung zu entwerfen.

Folgende Fragen helfen ebenfalls weiter, den Change voranzutreiben:

Stufe 4 - Integration und Umsetzung des Wandels


Es ist nicht die stärkste Spezie, die überlebt,

auch nicht die intelligenteste,

es ist diejenige,

die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann.

(Charles Darwin)

Change muss integriert werden, wenn es Bestand haben soll. Wenn Veränderung nicht vollständig in die Firma / Abteilungen integriert ist, ist sie wahrscheinlich nicht nachhaltig. Dafür ist die Integrationsachse konzipiert.

  • Welche Umweltfaktoren müssen Sie ändern, weil sie die Veränderung schwächen oder untergraben?

  • Welche Rituale könnten Sie verwenden, um eine Verstärkung des Change zu integrieren?

  • Welche aktuellen Faktoren und Elemente bilden den Kontext in der Umwelt?

  • Welche neuen Kontexte müssen geschaffen werden oder könnten etabliert werden?

Wir müssen uns auch um die Aspekte im sozialen System kümmern.

  • Wer sind die wichtigsten Menschen / Abteilungen, die Sie bei dieser Veränderung unterstützen werden?

  • Wer wird die erste Abteilung sein, der Sie von Ihrer Entscheidung eines Change erzählen?

  • Wer wäre die letzte Abteilung?

  • Wen würden Sie gerne an Bord holen, um Ihnen zu helfen?

  • Mit wem müssen Sie zusammenarbeiten, um den Wandel wahr werden zu lassen?

Durch Überprüfung und Feedback werden die Leistung und/oder die Ergebnisse einer Veränderung bewertet - wie etwas funktioniert, was funktioniert, was nicht so funktioniert, wie wir es möchten und was wir dagegen tun können.

  • Funktioniert das? Haben Sie getan, was Sie vorhatten?

  • Wie gut hat es funktioniert?

  • Inwiefern hat es funktioniert?

  • Was sind die kritischen Variablen, die es zum Laufen gebracht haben?

  • Was muss verfeinert werden?

  • Wo und unter welchen Umständen, könnten Sie es auf die nächste Stufe der Verbesserung oder Qualität bringen?

  • Wie hoch ist Ihr Vertrauen in die Aufrechterhaltung?

  • Welche anderen Beitragenden werden es auf die nächste Stufe bringen?

  • Wo funktioniert es nicht so, wie Sie es sich wünschen?

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